Hvor meget skal bestyrelsen høre fra direktøren mellem møderne

Formanden og direktøren bør have fast løbende kontakt, typisk hver anden uge. Det er den forbindelse, der holder bestyrelsesarbejdet i gang mellem de formelle møder. Resten af bestyrelsesmedlemmerne behøver ikke den samme kadence. De orienteres kun, når noget væsentligt sker. Det lyder enkelt, men det er netop her, mange direktører støder ind i et tilbagevendende problem: ingen har aftalt, hvad der tæller som væsentligt.

Resultatet er enten for meget støj i indbakkerne eller en bestyrelse, der føler sig overset, fordi de hørte om en større hændelse for sent. Begge dele skaber friktion og svækker tilliden. Løsningen er ikke at kommunikere mere. Løsningen er at kommunikere efter en aftalt struktur.

Denne artikel går tæt på netop det spørgsmål: hvor meget skal bestyrelsen høre, hvornår skal de høre det, og hvem skal vide hvad. Du finder en konkret liste over de hændelsestyper, der bør udløse en orientering, og du får de beslutningskriterier, du skal bruge for at aftale rammerne med din formand. For et bredere overblik over, hvornår og hvordan bestyrelsesarbejdet planlægges henover et helt år, kan du læse Bestyrelsens årshjul: komplet guide til planlægning af bestyrelsesåret i en SMV.

Formanden er det primære kontaktpunkt, ikke hele bestyrelsen

Når direktøren skal kommunikere med bestyrelsen mellem møderne, er det formanden, der er den naturlige modtager. Det gælder ikke kun i de store strategiske spørgsmål. Det gælder i det daglige. Formanden er bindeleddet mellem direktionen og bestyrelsen, og den rollefordeling tjener et klart formål: direktøren kan tale frit og hurtigt, uden at det kræver et formelt forum, og formanden kan filtrere og formidle det videre til resten af bestyrelsen, hvis det er nødvendigt.

Mange direktører begår den fejl at kommunikere direkte og ligeligt til alle bestyrelsesmedlemmer ved enhver lejlighed. Det kan virke rart i første omgang, fordi alle føler sig informerede. Men det undergraver formandens rolle og skaber i praksis en situation, hvor individuelle bestyrelsesmedlemmer begynder at reagere individuelt, stille individuelle spørgsmål og i værste fald tage separate initiativer. Det er ikke formålstjenligt, og det koster direktøren tid.

Kontakten til formanden bør være regelmæssig og let. En fast telefonsamtale eller et kort videomøde hver anden uge er en god rytme for de fleste SMV'er. Det behøver ikke være lang. Tyve til tredive minutter er nok, hvis begge parter er forberedte. Det vigtige er, at samtalen finder sted uanset om der er nyt eller ej. Netop den regelmæssighed betyder, at formanden aldrig er overrasket, og at direktøren har et fast ventilationssted for ting, der endnu ikke er bestyrelsessager.

Denne faste to-ugers kontakt tjener flere funktioner på én gang. Den giver formanden løbende føling med virksomhedens tilstand. Den giver direktøren mulighed for at afprøve vurderinger og afklare tvivl, inden noget eskalerer. Og den sikrer, at formanden er forberedt, hvis et bestyrelsesmedlem stiller spørgsmål uopfordret. Kort sagt: det meste løses i den forbindelse, og resten af bestyrelsen slipper for støjen.

Det er dog vigtigt, at formanden og direktøren er enige om, hvornår formanden videresender til resten af bestyrelsen. Hvis formanden kræver for meget til sig selv, kan det skabe en ubalance, hvor resten af bestyrelsen føler sig sat udenfor. Det er en aftale, der bedst indgås eksplicit og med udgangspunkt i de hændelsestyper, der altid skal nå hele bestyrelsen.

En god praktisk tommelfingerregel er: alt, der kan vente til næste bestyrelsesmøde, venter. Alt, der ikke kan vente, går til formanden med det samme. Alt, der kræver bestyrelsens holdning eller godkendelse, eskaleres hurtigt og koordineret.

Resten af bestyrelsen orienteres kun ved væsentlige hændelser

De øvrige bestyrelsesmedlemmer er ikke ansatte. De har ikke et arbejdsforhold til virksomheden i daglig forstand, og de forventer heller ikke at blive holdt orienteret om den løbende drift. Det, de forventer, er at høre om de ting, der kræver deres opmærksomhed, vurdering eller beslutning. Den distinktion er afgørende.

Problemet opstår, når direktøren er usikker på grænsen. Hvornår er en hændelse stor nok til, at bestyrelsen bør informeres her og nu frem for ved næste møde? Det spørgsmål bør ikke afgøres situationelt og intuitivt. Det bør afgøres på baggrund af en forhåndsaftale, så direktøren ikke skal bruge energi på at vurdere det i en presset situation.

Orienteringen til resten af bestyrelsen behøver heller ikke altid at være en formel besked med fyldige forklaringer. I mange tilfælde er en kort, direkte e-mail til alle bestyrelsesmedlemmer tilstrækkeligt. Den indeholder hvad der er sket, hvad direktøren gør ved det, og hvad bestyrelsen om relevant bedes forholde sig til. Tre afsnit. Ingen unødvendig fyldtekst.

Det er klogt at holde formanden i kopi på alt, der sendes til hele bestyrelsen. Det er ikke mistillid. Det er god orden. Formanden kan dermed reagere hurtigt, hvis et bestyrelsesmedlem svarer individuelt med spørgsmål eller holdninger, og kan sørge for, at diskussionen forbliver koordineret frem for fragmenteret.

En anden fejl, der opstår i praksis, er, at orienteringen til bestyrelsen sker reaktivt. Direktøren venter, til problemet er løst, og informerer derefter. Det kan virke hensigtsmæssigt, fordi man undgår at bekymre bestyrelsen unødigt. Men det skaber en situation, hvor bestyrelsen føler, at de kun hører om tingene bagud. De mister fornemmelsen for risikobilledet i realtid. Det er langt bedre at sende en kort orientering tidligt i forløbet og opdatere efterhånden, end at vente til alt er afklaret.

Når direktøren sender bestyrelsen en orientering om en igangværende hændelse, bør beskeden indeholde: en kort beskrivelse af situationen, hvad direktøren allerede har sat i gang, hvad der er uafklaret, og hvornår bestyrelsen kan forvente en opdatering. Det signalerer kontrol og overblik, selv når situationen endnu ikke er løst.

Aftal på forhånd hvad der tæller som væsentligt

Den vigtigste investering i kommunikationsstrukturen er den samtale, der finder sted, inden noget sker. Formand og direktør bør tidligt i samarbejdet eller ved starten af hvert bestyrelsesår sætte sig ned og aftale en liste over de hændelsestyper, der automatisk udløser en orientering til hele bestyrelsen. Ikke en fornemmelse. En liste.

Denne aftale giver tre fordele. Direktøren slipper for at tage stilling i situationer, der i forvejen er pressede. Bestyrelsen ved, hvornår de vil høre noget, og hvad de ikke hører er deres signal om, at driften kører planmæssigt. Og formanden har et klart grundlag for at reagere, hvis direktøren overser noget.

Listen behøver ikke være lang. Den skal være dækkende for de situationer, der realistisk kan opstå i virksomheden. En god metode til at udarbejde listen er at tage udgangspunkt i de risici, der allerede er identificeret i virksomhedens risikostyring, og spørge: hvis dette risikoscenarie materialiserer sig, skal bestyrelsen vide det med det samme eller ved næste møde?

Det er også en god ide at skelne mellem to typer orienteringer. Den første er informationsorienteringen, hvor bestyrelsen ikke behøver at handle, men bør være informeret. Den anden er handlingsorienteringen, hvor bestyrelsen bedes tage stilling, godkende noget eller bidrage aktivt. De to typer stiller forskellige krav til, hvor hurtigt orienteringen skal sendes og i hvilken form.

Aftalen om hændelseslisten bør skrives ned. Den kan stå i forretningsordenen eller som et bilag til den. Det er ikke bureaukrati. Det er klarhed. Og klarhed sparer konflikter. Hvis du endnu ikke har en forretningsorden, er guiden til at skrive en forretningsorden der holder et godt udgangspunkt.

Husk, at listen bør gennemgås en gang om året og justeres, hvis virksomheden er vokset, ændret forretningsmodel eller oplevet nye risikoområder. Det er ikke en statisk liste. Den afspejler virksomhedens aktuelle situation og de aftaler, som netop dette bestyrelseshold har indgået.

En konkret liste over hændelser der udløser orientering

Nedenstående er en konkret liste over de hændelsestyper, der bør udløse en orientering til resten af bestyrelsen uden at vente til næste møde. Listen er udformet som udgangspunkt. Din virksomhed og din bestyrelse skal tilpasse den til jeres situation og aftale den formelt.

Finansielle hændelser

• Væsentlig afvigelse fra budget, typisk når resultat eller omsætning afviger markant nedad i forhold til den godkendte plan, og afvigelsen forventes at fortsætte.
• Likviditetspres der bringer kassekredit eller driftslikviditet under et aftalt minimumsniveau.
• Behov for ekstraordinær finansiering, herunder låneoptagelse, kaution eller kapitalindskud ud over det, bestyrelsen allerede har godkendt.
• Tab af en kunde eller kontrakt, der udgør en betydelig andel af omsætningen.
• Opdagelse af uregelmæssigheder i regnskabet, mistanke om svindel eller fejl i aflagte regnskaber.

Juridiske og regulatoriske hændelser

• Varsling om retssag, voldgiftssag eller offentlig klagesag mod virksomheden eller mod direktøren i dennes egenskab af leder.
• Myndighedsindgreb, tilsyn eller varslet undersøgelse fra offentlige myndigheder.
• Brud på væsentlige kontrakter, herunder konkurs hos en nøgleleverandør eller opsigelse af kritiske aftaler.
• Databrud eller hændelse der kræver anmeldelse til Datatilsynet.

Organisatoriske og ledelsesmæssige hændelser

• Nøglepersoner i direktionen eller i en kritisk stilling giver opsigelse eller fratræder pludseligt.
• Alvorlig personalehændelse, herunder anmeldelse af chikane, diskrimination eller arbejdsmiljøforhold der involverer ledelsen.
• Strejke, lockout eller tilsvarende driftsforstyrrelse.

Strategiske og markedsmæssige hændelser

• Konkurrent overtages af en markant aktør, der ændrer konkurrencesituationen væsentligt.
• En potentiel overtagelse, fusion eller strategisk partnerskab opstår som reel mulighed.
• Tilbud om salg af aktier eller ændring i ejerkredsen.

Omdømmemæssige hændelser

• Negativ mediedækning der er på vej eller allerede offentliggjort, og som vedrører virksomheden, dens ledelse eller produkter.
• Krisekommunikationssituation der kræver hurtig koordinering af budskaber udadtil.

Listen er ikke udtømmende. Den fungerer bedst, når den suppleres med én åben kategori: enhver situation, som direktøren vurderer, at formanden bør kende til, selv om den ikke falder ind under de ovenstående punkter. Det kræver skøn. Men det er et bevidst skøn frem for et tilfældigt et.

Hvordan orienteringen struktureres i praksis

Når en hændelse udløser en orientering til bestyrelsen, er formen vigtig. En lang e-mail med baggrund, historik og mange forbehold er sjældent det rigtige. Bestyrelsen har ikke brug for journalistisk dækning. De har brug for at forstå situationen hurtigt og vide, hvad der forventes af dem.

En god orienterings-e-mail følger en fast struktur. Øverst en kort emnelinje, der beskriver hvad det handler om uden at dramatisere. Derunder tre til fire korte afsnit: hvad der er sket, hvad direktøren har sat i gang, hvad der stadig er uafklaret, og hvad bestyrelsen konkret bedes om. Er der ingen handling forventet fra bestyrelsen, skrives det eksplicit. Det sparer mange misforståede telefonopkald.

Beskedernes længde bør holdes. To til tre afsnit er normalt nok til en informationsorientering. Kræver hændelsen bestyrelsens aktive stillingtagen, kan orienteringen med fordel efterfølges af et hurtigt telefonmøde koordineret af formanden. Det er hurtigere og mere effektivt end en lang e-mail-tråd med svar i kryds og tværs.

Et punkt, der ofte overses, er timing. Orienteringen bør sendes, så snart direktøren har nok information til at beskrive situationen meningsfuldt. Ikke nødvendigvis, når alt er afklaret. Venter direktøren for længe, mister bestyrelsen muligheden for at bidrage på et tidspunkt, hvor det stadig rykker noget. Og risikoen for, at bestyrelsen hører om det ad anden vej, stiger med hvert døgn.

Nogle direktører vælger at etablere et fast ugentligt statusnotat til formanden. Det kan fungere godt i perioder med høj aktivitet eller i en virksomhed, der er i en forandringsproces. I roligere perioder er det to-ugentlige møde tilstrækkeligt. Beslutningen om kadencen bør afspejle virksomhedens aktuelle situation, ikke en fast norm uanset kontekst.

Hvad angår selve board pack og det materiale, der sendes til bestyrelsesmøder, er der en vigtig skillelinje: det, der sendes som orientering mellem møderne, er ikke en tidlig udgave af board pack. Det er en separat kommunikationskanal med et andet formål. Guiden til hvad der skal stå i materialet til bestyrelsesmødet giver et godt overblik over, hvad board pack bør indeholde, og hvordan det adskiller sig fra løbende orienteringer.

En ting, mange direktører undervurderer, er effekten af at aflutte en orientering. Når en hændelse er håndteret, bør bestyrelsen have en afsluttende besked, der bekræfter dette. Det behøver ikke fylde mere end et par linjer. Men det sætter en naturlig lukning på emnet og forhindrer, at usikkerhed lurer i baggrunden til det næste møde.

Hvad direktøren ikke bør sende til bestyrelsen

Ligeså vigtig som spørgsmålet om hvad bestyrelsen skal høre, er spørgsmålet om, hvad de ikke skal høre. En bestyrelse, der drukner i information, holder op med at behandle information seriøst. Det er et velkendt fænomen. Jo mere der sendes, jo mindre læses.

Bestyrelsen er ikke en sparringspartner til operationelle beslutninger i det daglige. De skal ikke hører om, at en leverandør er to dage forsinket, at en medarbejder er sygemeldt, eller at IT-systemerne var nede en time. De skal heller ikke have opdateringer om salgspipelinen, medmindre den er afgørende for virksomhedens evne til at nå de mål, bestyrelsen har godkendt.

Det er direktørens ansvar at filtrere. Bestyrelsen har valgt direktøren til at lede virksomheden, og en del af det lederskab er at beskytte bestyrelsens begrænsede opmærksomhed. Sender direktøren alt, der sker, signalerer det enten usikkerhed i ledelsen eller manglende forståelse for bestyrelsens rolle.

En nyttig test er at stille spørgsmålet: kræver denne information, at bestyrelsen tager stilling til noget, som direktøren ikke selv kan afgøre? Hvis svaret er nej, tilhører informationen enten det næste ordinære møde eller ingen steder. Hvis svaret er ja, bør den sendes nu.

En anden faldgrube er det, man kan kalde den defensive orientering. Direktøren sender information til bestyrelsen ikke fordi den er handlingsrelevant, men for at dokumentere, at direktøren har informeret. Det er en reaktion på frygt for kritik, og det er forståeligt. Men det er ikke god bestyrelseskommunikation. Det skaber et klima, hvor bestyrelsen og direktøren er i en slags forsvarsdialog frem for en konstruktiv en.

Det er langt bedre at etablere en klar aftale om, hvad der sendes hvornår, og så overholde den konsekvent. Overholdes aftalen, behøver ingen at sende defensive opdateringer. Bestyrelsen ved, at de hører om det vigtige til rette tid, og tilliden til direktøren styrkes.

Endelig er der den kategori, der bedst beskrives som halvfærdige overvejelser. Direktøren overvejer noget, er ikke kommet til en vurdering endnu, men sender alligevel en orientering for at holde bestyrelsen orienteret. Det stiller bestyrelsen i en umulig position. De kan ikke tage stilling til noget, direktøren heller ikke selv har taget stilling til. Overvejelser hører hjemme i dialogen med formanden, ikke i en orientering til hele bestyrelsen.

Hvad der bør aftales ved årets første møde eller ved formandens tiltrædelse

Den bedste tidspunkt at aftale kommunikationsstrukturen på er, inden der opstår en situation, der kræver kommunikation. Det vil sige ved årets første bestyrelsesmøde, eller når en ny formand tiltræder og samarbejdet etableres.

Aftalen behøver ikke fylde meget. Den kan indgå som et punkt i forretningsordenen eller som et kort bilag til den. Det centrale er, at begge parter er eksplicitte om forventningerne. Formanden har sine forventninger til, hvad direktøren informerer om. Direktøren har sine forventninger til, hvornår og hvordan formanden reagerer. Begge sæt af forventninger bør frem i lyset.

Konkret bør aftalen dække disse punkter:

1. Kadencen for den faste kontakt mellem formand og direktør, herunder form og varighed.
2. Den aftalte hændelsesliste, der beskriver, hvad der altid udløser en orientering til hele bestyrelsen.
3. Formen på orienteringen: e-mail, telefonmøde eller et kort notat.
4. Hvem der sender hvad: er det altid direktøren, der sender til hele bestyrelsen, eller koordinerer formanden det?
5. Hvad sker der, hvis direktøren er i tvivl? En klar regel her er: tag kontakten til formanden og afklar det hurtigt.
6. Hvornår og hvordan aftalen genovervejes, typisk ved årets første møde.

Det er ikke nødvendigt at formulere dette som en juridisk bindende aftale. Det er en arbejdsaftale mellem to mennesker, der samarbejder. Men den bør stå skrevet et sted, og begge parter bør kunne læse den igen, hvis der opstår uklarhed.

For de virksomheder, der planlægger et strategiseminar med bestyrelsen, er dette et oplagt punkt at sætte på dagsordenen. Ikke fordi det er et strategisk spørgsmål i sig selv, men fordi det er en af de arbejdsrelationer, der har stor indflydelse på, om den strategiske retning faktisk kan implementeres med bestyrelsens støtte. Guiden til at planlægge en strategidag med bestyrelsen giver et fuldt program fra forberedelse til opfølgning, som kan bruges som ramme.

En vigtig præcisering: denne aftale erstatter ikke forretningsordenen og erstatter ikke de formelle beslutningsprocesser. Den supplerer dem. Forretningsordenen fastlægger, hvad bestyrelsen beslutter. Kommunikationsaftalen fastlægger, hvad direktøren kommunikerer og hvornår. De to dokumenter bør hænge sammen, men de er ikke det samme.

Kadencen varierer med virksomhedens situation

En fast to-ugers kontakt mellem formand og direktør er en god standard i en stabil driftsperiode. Men ikke alle perioder er stabile. Der er tidspunkter, hvor kommunikationsbehovet stiger markant, og andre perioder, hvor det sagtens kan sænkes.

I forbindelse med større forandringer bør kadencen øges. Det gælder for eksempel ved gennemførelsen af en strategisk plan, under en restrukturering, ved et opkøb, ved et direktørskifte eller i en periode med finansielt pres. I sådanne perioder er ugentlig kontakt mellem formand og direktør ofte mere hensigtsmæssigt. Det giver begge parter mulighed for at reagere hurtigere, og det reducerer risikoen for, at en situation eskalerer, inden bestyrelsen er orienteret.

I rolige perioder, typisk i en moden drift med forudsigelig økonomi og ingen igangværende strategiske projekter af større betydning, kan kadencen sænkes. Månedlig kontakt kan være nok. Men det kræver, at begge parter er trygge ved det, og at hændelseslisten er veldefineret, så direktøren ved, hvornår de skal bryde den lavere kadence med en ekstraordinær kontakt.

Det er direktørens ansvar at vurdere, om kadencen passer til situationen, og at foreslå en justering, hvis den ikke gør. Det er en del af direktørens ledelsesopgave, ikke en passiv modtagelse af en struktur, formanden bestemmer. Formanden kan selvfølgelig efterspørge mere eller mindre kontakt, og det bør direktøren imødekomme. Men initiativet til at vurdere kadencen er direktørens.

Et praktisk eksempel på, hvordan kadencen kan tilpasses: forestil dig en virksomhed, der i januar kører ordinær drift og har månedlig formandscontact, men i marts begynder en større ERP-implementering. Fra marts og frem til implementeringen er stabil i drift, skifter kadencen til ugentlig. Det er ikke et tegn på, at noget er galt. Det er et tegn på, at kommunikationsstrukturen afspejler realiteterne.

Bestyrelsesmødernes frekvens hænger naturligvis også tæt sammen med kommunikationsbehovet mellem møderne. Jo sjældnere bestyrelsen mødes, jo mere presset er kommunikationen imellem møderne. Artiklen om hvor mange bestyrelsesmøder I bør holde om året giver et godt grundlag for at vurdere den balance.

Et punkt, der tit overses, er ferieperioder og helligdage. Direktøren bør afklare med formanden, om den faste kadence opretholdes, pauses eller erstattes af en aftale om, at direktøren kontakter formanden, hvis noget opstår. Det er en lille ting, men det undgår en situation, hvor direktøren ikke ved, om formanden er tilgængelig, og i stedet venter for længe med at tage kontakt.

Når bestyrelsen stiller spørgsmål uden for møderne

Ikke al kommunikation mellem direktør og bestyrelse er initieret af direktøren. Bestyrelsesmedlemmer stiller ind imellem spørgsmål på eget initiativ, kontakter direktøren direkte og beder om information eller baggrund om emner, der ikke er på dagsordenen. Det er en situation, der kræver takt.

Det grundlæggende princip er, at bestyrelsesmedlemmer ikke har individuel instruktionsret over direktøren. Direktøren refererer til bestyrelsen som kollegium, ikke til det enkelte bestyrelsesmedlem. Det betyder, at et bestyrelsesmedlems individuelle spørgsmål ikke automatisk skal besvares med den samme prioritet og omfang som et formelt bestyrelsesanliggende.

Det udelukker ikke, at direktøren svarer. Det udelukker blot, at direktøren lader sig styre af individuelle bestyrelsesmedlemmers løbende nysgerrighed til at producere ad hoc-rapportering. En god praksis er at svare kort og faktabaseret på faktuelle spørgsmål og i øvrigt henvise til, at emnet vil blive behandlet på næste møde, eller at direktøren vil koordinere med formanden, hvis det er nødvendigt at handle hurtigt.

Hvis et bestyrelsesmedlem gentagne gange henvender sig direkte til direktøren med spørgsmål, der reelt er bestyrelsessager, er det et tegn på, at noget i mødestrukturen ikke fungerer. Måske er møderne for sjældne. Måske er board pack ikke fyldestgørende nok. Eller måske er der et bestyrelsesmedlem, der ikke føler sig tilstrækkeligt inddraget. Det er et samtaleemne for formanden at tage op, ikke noget direktøren skal håndtere alene.

Det er klogt at notere de spørgsmål, der stilles direkte til direktøren uden for møderne. Er der et mønster, afslører det noget om, hvad bestyrelsen mangler at vide, og det bør justere fremtidige board packs eller møderammer.

En anden situation, der kræver opmærksomhed, er, når et bestyrelsesmedlem kontakter direktøren med en anmodning om at udføre noget, drøfte en aftale med en tredjepart eller håndtere en relation. Her gælder det samme: direktøren koordinerer med formanden, inden der handles, medmindre der er tale om noget, bestyrelsen som kollegium allerede har besluttet.

At navigere disse situationer godt kræver, at formand og direktør har talt om dem på forhånd. Hvad gør direktøren, hvis et bestyrelsesmedlem ringer og beder om et møde? Hvad gør direktøren, hvis to bestyrelsesmedlemmer har modstridende ønsker? Disse er ikke urealistiske scenarier, og de fortjener et klart svar i den indledende aftale om kommunikationsstrukturen.

Faldgruber der opstår, når strukturen ikke er på plads

Når direktør og bestyrelse ikke har aftalt kommunikationsstrukturen, opstår der typisk et af to mønstre. Det første er overdreven kommunikation, hvor direktøren sender mange opdateringer, deler al information løbende og forsøger at holde alle informerede om alt. Det er udmattende for bestyrelsen og signalerer, at direktøren ikke har et tydeligt billede af, hvad der er relevant for bestyrelsens arbejde.

Det andet mønster er underkommunikation, hvor direktøren holder al information til sig selv, behandler bestyrelsen som et formelt krav og ser mødet som en rapport frem for et samarbejde. Her opstår risikoen for, at bestyrelsen opdager noget væsentligt for sent, enten fordi de hørte det udefra, fordi de ser det i regnskabet for sent, eller fordi direktøren ikke har søgt hjælp, da den stadig ville have gjort en forskel.

Begge mønstre skader tilliden. Overdreven kommunikation fører til en bestyrelse, der holder op med at læse det, direktøren sender. Underkommunikation fører til en bestyrelse, der føler sig sat til side og i stedet begynder at stille spørgsmål på egne vegne, uden om direktøren.

En tredje faldgrube er at kommunikere asymmetrisk. Det sker, når direktøren deler information med nogle bestyrelsesmedlemmer men ikke andre, typisk med dem, direktøren har tættest relation til. Det er ikke en god idé. Det skaber potentielt en uformel magtfordeling i bestyrelsen og sætter de bestyrelsesmedlemmer, der ikke er i den indre cirkel, i en umulig position. All orientering til bestyrelsen som helhed bør gå til alle på én gang.

En fjerde faldgrube er at bruge orienteringen mellem møderne til at sætte dagsordenen til mødet. Direktøren sender halvfærdige analyser eller foreløbige konklusioner og beder bestyrelsen om at forberede sig, uden at det formelle board pack er klar. Det skaber forvirring om, hvad der er til drøftelse og hvad der er til beslutning. Forhåndsmaterialet og orienteringen skal holdes adskilt.

Endelig er der faldgruben med at undlade at lukke orienteringssager. En hændelse opstår, direktøren orienterer, og bestyrelsen hører aldrig, hvad der skete bagefter. Det lader emnet hænge åbent og kan føre til unødige spørgsmål ved det næste møde. Afslut altid en orienteret sag med en kort bekræftelse om, hvordan den endte.

Hvad et godt kommunikationssetup gør for samarbejdet over tid

Når kommunikationen mellem møder fungerer godt, mærkes det på hele bestyrelsessamarbejdet. Møderne bliver mere effektive, fordi bestyrelsen møder op med en opdateret forståelse af virksomhedens situation og ikke skal bruge den første halvtime på at komme ajour. Drøftelserne går dybere, fordi den fælles kontekst er til stede. Og beslutningerne tages hurtigere, fordi bestyrelsen ikke er i tvivl om, hvad der er sket siden sidst.

Det opbygger også en tillid over tid, der er svær at sætte en præcis værdi på, men som er tydelig i praksis. En bestyrelse, der stoler på at direktøren orienterer dem om det vigtige til rette tid, er en bestyrelse, der giver direktøren mere råderum i det daglige. Det er ikke paradoksalt. Det er logisk. Jo mere tillid, jo mindre kontrol. Jo mere tillid, jo mere fokuseret er bestyrelsesarbejdet på det, der virkelig kræver bestyrelsens opmærksomhed.

Det er værd at nævne, at god kommunikation ikke erstatter god forberedelse til møderne. Det er ikke et enten-eller. Direktøren skal stadig levere et godt board pack, en klar dagsorden og velforberedte sagsfremstillinger. Guiden til at præsentere næste års budget for bestyrelsen er et godt eksempel på, hvad der hører til mødeforberedelsen fremfor til den løbende kommunikation.

For SMV'er, der endnu ikke har etableret en formel bestyrelse, men arbejder med sparring på anden vis, er det samme princip gældende: den løbende kontakt og den klare aftale om, hvad der kommunikeres hvornår, er afgørende for, om rådsstrukturen fungerer i praksis. BoardPanel er et eksempel på en platform, der giver direktøren et struktureret forum til at behandle sager løbende, med en fast mødestruktur og et system til at følge op på beslutninger fjorten dage efter hvert møde. Det erstatter ikke en rigtig bestyrelse, men det kan hjælpe direktøren med at holde styr på, hvad der er til behandling, og hvad der kræver handling.

Den løbende kommunikation mellem møder er i bund og grund et spørgsmål om at designe et samarbejde, der holder over tid. Det kræver en indledende investering i form af en aftale. Det kræver disciplin til at overholde den. Og det kræver en vilje til at justere, når situationen ændrer sig. Men belønningen er et bestyrelsessamarbejde, der fungerer i stedet for et, der kniber i fugerne ved hvert møde.

Er du i gang med at strukturere bestyrelsesåret som helhed, finder du mere om planlægning, mødefrekvens og revisionsopgaver i den samlede guide til Bestyrelsens årshjul. Og hvis din virksomhed er på det tidspunkt i året, hvor revisionsprotokollatet er til behandling, er artiklen om hvad bestyrelsen skal gøre med revisionsprotokollatet relevant at læse i den sammenhæng.

Vil du prøve at arbejde mere struktureret med de spørgsmål, du bringer ind i bestyrelseslignende rammer, kan du se mere om BoardPanel på boardpanel.dk.